Początki współpracy z dostawcą rozwiązania klasy ERP to szereg rozmów i negocjacji. To także czas wzajemnego poznawania się. Z jednej strony siadają do rozmów przyszli użytkownicy oprogramowania biznesowego. Najczęściej żaden z nich nie zna pełni możliwości nowoczesnych systemów biznesowych ani konkretnych rozwiązań. Po drugiej stronie w rozmowach uczestniczą konsultanci wdrożeniowi. Oni zaś znają specyfiki procesów biznesowych danej firmy, obowiązującej terminologii, czy podziału pracy. Choć z pozoru używamy tych samych określeń, to powiedzenie, że „diabeł tkwi w szczegółach” sprawdza się tu znakomicie. W jaki sposób powinny wyglądać działania poprzedzające wdrożenie, aby podczas wdrożenia lub po starcie produkcyjnym nie okazało się, że obie strony wzajemnie się nie zrozumiały? Jak uchronić firmę przed nieudanym wdrożeniem?
Analiza wdrożeniowa
Warunkiem udanej, długofalowej współpracy z dostawcą jest precyzyjne określenie potrzeb oraz poprawnie sporządzony model przepływu informacji w firmie. Takie są właśnie cele analizy wdrożeniowej. Dopiero później przychodzi czas na umiejętne odwzorowanie modelu informacyjnego w wybranym systemie informatycznym.
Dwóch szefów
Bardzo istotny jest wybór odpowiedniej osoby na stanowisko kierownika projektu. Takich kierowników podczas każdego projektu wdrożeniowego jest najczęściej dwóch. Jeden, reprezentuje klienta, drugi – dostawcę. Zadaniem szefa projektu ze strony dostawcy jest koordynacja zadań w czasie i zarządzanie merytoryczną stroną wdrożenia. Jaka jest rola kierownika projektu ze strony klienta? Dobrze, jeżeli zna on przekrojowo działalność całej firmy, potrafi zaangażować użytkowników znających szczegóły i ma dość czasu, aby aktywnie zaangażować się w prace wdrożeniowe.
Spotkania analityczne
Przygotowanie modelu przepływów informacji, który będzie faktycznie odwzorowywał sposób działania firmy wymaga poznania sposobów działania organizacji na różnych jej szczeblach. Konieczne są zatem spotkania z zarządem, kierownictwem różnych szczebli, a często także z szeregowymi pracownikami. Ważne jest też, aby udzielane konsultantom informacje były jak najbardziej kompletne. To zaś wymaga otwartości i chęci do współdziałania. Nie zawsze przecież konsultant będzie w stanie zadać odpowiednio sformułowane pytanie-klucz.
Realne cele
Rzetelna analiza wdrożeniowa na szczeblu współpracy z zarządem wymaga też precyzyjnego określenia celów wdrożenia systemu. Celów, dodajmy, możliwych do zrealizowania, ale także uzasadnionych i niosących określoną wartość biznesową. Określając cele, można się bowiem bardzo łatwo zachwycić możliwościami nowej technologii. To w konsekwencji może spowodować wdrożenie rozwiązań czy funkcjonalności, które okażą się zbędne lub po prostu nieużyteczne dla danej organziacji.
Zmiany, zmiany, zmiany
Wdrożenie systemu klasy ERP to najczęściej początek szeroko zakrojonych zmian w sposobie funkcjonowania całej organizacji. Zmian korzystnych, choć początkowo na pewno uciążliwych. Nic więc dziwnego, że w wielu przypadkach i na różnych szczeblach firmy pojawiają się naciski na zachowanie istniejącego stanu rzeczy. Oczywiście, można dostosować system do obecnego stylu pracy. Pojawia się jednak pytanie, czy obecny styl pracy jest optymalny. A rzetelna odpowiedź na to pytanie może oznaczać, że jednak trzeba będzie przezwyciężyć naturalne opory przed zmianą.
Potrzeba wzajemnego zaufania
W ramach każdego projektu wdrożeniowego kluczową rolę odgrywa zaufanie. Klient powinien przyjąć a priori, że firma informatyczna chce pomóc w realizacji założonych celów. Dostawca z kolei musi założyć, że klient przemyślał swoje cele i szczerze odkrywa wszystkie karty. Doświadczenie z wielu wdrożeń pokazuje, że bez szczerych relacji marnotrawiony jest prawdziwy potencjał wdrażanego systemu. Przykład? Czasami pracownicy niechętnie pokazują istniejące rozwiązania, myśląc być może, że dotychczasowe „ręczne” metody pracy spotkają się z krytyką. Warto jednak pamiętać, że analiza wdrożeniowa to czas „grubej kreski”. Należy się zatem skoncentrować na tym, co ma być, a nie oceniać to, co jest.
